La emoción y el liderazgo

2 de diciembre de 2011
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Hace ya años que hemos oído o leído algo sobre la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman, con sus libros la Inteligencia Emocional y la Práctica de la inteligencia emocional (www.danielgoleman.com), la hizo mundialmente famosa. Sobre estos libros podríamos destacar, entre otros temas, la importancia que tienen las aptitudes emocionales. Daniel Goleman comenta un estudio que solicitó a Hay/McBer, donde llegan a la conclusión de que “en lo que respecta a la excelencia, las aptitudes emocionales tienen el doble de importancia que las aptitudes meramente técnicas o intelectuales”. También se define que aquellas personas que tienen un mejor conocimiento y manejo de sus emociones podrían llegar más lejos en las organizaciones, ocupando posiciones de mayor importancia.

Igualmente describía el destrozo que puede llegar a causar un secuestro amígdalar, tirando un buen trabajo por tierra en segundos.

La amígdala, cerebro emocional, actúa de manera automática y su respuesta es previa a la del neocortex, cerebro racional, es decir, lo queramos o no, “la emoción se impone a la razón”.

En una conferencia magnífica, el Prof. Paul Brown, (www.professorpaulbrown.co.uk), comentaba la plasticidad del cerebro y las inmensas posibilidades que tiene este para adaptarse y aprender, o mejor podríamos decir reaprender. Hablando de los distintos cerebros, puntualizaba que tendríamos que saber educar a la amígdala para que pudiéramos controlar algún tipo de reacción o respuesta no deseada. También dejaba claro que el futuro está ahí, en saber inhibir algunos estímulos o modular la respuesta, de una manera más razonada. Pero…¿cómo?.

En todas las fases del aprendizaje el primer paso es ser consciente de la situación y de cómo respondemos a la misma y si estamos de acuerdo o no con la actuación. Si no hay consciencia del hecho, seremos “inconscientemente incompetentes”, si nuestra actuación no resulta analizada por la parte racional de nuestro cerebro, se queda en el impulso, en lo que creemos que es nuestra forma de ser, cosa que veremos más adelante que no es así.

La propuesta del Prof. Brown en su idea de educar a la amígdala, me recuerda a la reacción alérgica, no en vano pasé algunos años como jefe de producto de antihistamínicos. La alergia es el resultado de una respuesta desmedida a un estímulo (ej.: polen) que no es nocivo, pero que nuestro sistema inmune no lo reconoce así.
Cuando ocurre esta reacción, algunos especialistas recurren a las vacunas, El razonamiento para el uso de vacunas es sencillo, durante un periodo de tiempo se le va sometiendo al organismo, con una pauta establecida, a dosis crecientes del extracto del polen causante de la reacción alérgica, de esta forma el organismo lo irá reconociendo y no responderá de nuevo de manera exagerada.

En el caso de la amígdala podríamos hablar de un ejercicio similar, ir enfrentándola poco a poco a situaciones más difíciles e ir modulando la respuesta. Esto es lo que hacemos desde nuestra más tierna infancia, pero al igual que los alérgicos, en ocasiones, nuestra respuesta es desmedida y no funcionan ni las vacunas.

Si hablamos de directivos, del líder, el secuestro amígdalar, esa reacción alérgica tan florida y la “gestión por la emoción” están al orden del día; más aun, cuando las dificultades no sólo aparecen en la empresa, también en el entorno, situaciones sociales, económicas, políticas, están enviando mensajes negativos a la amígdala, produciendo, en el mejor de los casos, temor y preocupación, por no hablar de ansiedad, miedo, lucha y huída, entre otros tipos de respuestas.

La preocupación, el temor, actúan sobre la amígdala y tener una “amígdala asustada” dificulta o impide la correcta toma de decisiones, de ahí la frase “no tomes decisiones en caliente” o “deja que se enfríen las cosas”.

En esa situación, ¿qué capacidad tiene un líder para guiar y orientar a un equipo?. Además, cuando las cosas se ponen difíciles, también se activan unos circuitos de retroalimentación negativa, es decir, hacemos aun más grande el problema, causando más ansiedad sobre la amígdala, luego el secuestro amígdalar está asegurado.

Llevo muchos años trabajando en formación con ejecutivos y realizando coaching con ellos, he compartido sus experiencias y preocupaciones y, también, he observado situaciones tremendamente contradictorias y sorprendentes. He sido testigo de cómo un directivo de primer nivel ha tomado dos decisiones radicalmente opuestas, en un corto periodo de tiempo, y como el entorno ha influido en las mismas, “el entorno y sus estado emocional”, perdiendo totalmente la visión estratégica, “el árbol no le dejaba ver el bosque”.

Ante esta situación, me surgen unas preguntas.

¿Cuánto hay de bueno en que el líder se desligue del entorno a la hora de tomar decisiones?
¿Cómo, sin perder el sentido estratégico, es decir, el medio y largo plazo, se puede actuar en el aquí y el ahora?
¿Qué ocurriría si mi pensamiento fuera sólo estratégico?
¿Qué es mejor negar la realidad o dejar que esta te arrastre?

Somos conscientes de que algunos políticos, principalmente por el entorno que estamos viviendo, se han centrado en el aquí y el ahora, tomando decisiones de manera poco reflexiva, cambiando criterios de un día para otro, por no decir en el mismo día, siendo un claro ejemplo de secuestro amígdalar. Luego, la respuesta no está en nuestra forma de ser. Como dijo D. José Ortega y Gasset, “yo soy yo y mis circunstancias” y estas hacen, como comentaba al principio, que la emoción se imponga a la razón.
Ahora que estamos hablando de neurociencia, de neuromanagement, neuroliderazgo y demostrando científicamente, gracias a buscar un enfoque multidisciplinar de todas las preguntas relacionadas con el órgano más complejo del cuerpo y a las técnicas de diagnóstico por la imagen, como el PET (Tomografía de Emisión por Positrones), la forma de responder de nuestro cerebro a los distintos estímulos, cobra más importancia el pensamiento socrático. El llevar a la razón aquello que es territorio de la emoción, conseguir un cerebro holístico que sepa interactuar correctamente.

Hay mucho por hacer y estoy convencido que el coaching puede ayudar a esta tarea.

Carlos Salas Aizpuru
Coach Certificado
Master Practitioner en PNL

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